企业文化是从人情世故开始的

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发布时间：

2022-12-30

人情世故是我们这个民族的文化，但并不是企业文化。企业对人情世故的理解和践行才是企业的文化。
什么是人情世故？饿了要吃饭，渴了要喝水，病了要瞧病，冷了要添衣……人情世故就是围绕人以及人的发展派生出的一堆大道理和一堆小道理。有时候小道理要服从大道理，有时候大道理要服从小道理，这个转换判断的标准是看哪个更有利于人和人的发展。
显然，并不是所有的组织和组织管理者都能理解和做到这样的人情世故。

停止文化自嗨，打造文化战机

分享两个工作中遇到的真实案例。
第一个案例：
公司准备奖励在艰苦条件下开拓和坚守市场的标杆团队，在确定被奖励的成员名单时，大家产生了分歧。目前参与日常运营的团队成员共7人，其中6人参与了早期的市场开拓，1人是新近入职的职能人员，还有3人参与过早期开拓但早已转岗。
一部分人认为，只需要奖励早期开拓阶段实际参与其中的团队成员，另一部分人认为需要全部奖励。最终确定的被奖励的，是所有曾参与早期市场开拓的9人，不包括新入职的那位。
第二个案例：
一家创业初期的公司准备举行音乐晚会，报名的人并不多，在人力行政部的反复动员下，终于从各个部门凑足了一个“草台班子”。
在讨论对参演人员的表彰方案时，人力行政部负责人和音乐会表彰环节的负责人产生了分歧——表彰环节的负责人主张除了排名靠前的获奖人员以外，应该给每一名参演人员也发放一个参演证书，人力行政部负责人则从控制成本的角度否决了这个提议。
案例可能有些平淡乏味，但是它具有极大的现实意义。不论是增加一名职能员工的表彰名额，还是给每一名参演人员颁发一个参演证书，都是在考验我们的“文化嗅觉”，是边际成本极低、边际影响极佳的文化落地行为。
相对于有价值的财务费用，完成对人的精神的调动则是无价的。我们不能让组织成员为“企业文化工作”服务，相反，企业文化工作要服务于组织成员，最终服务于企业的长远发展。否则，企业文化就会局限于培训、产品开发等“有形”桎梏中，成为一种“自嗨”。
所以，企业文化是组织发展的空军，遍布在各个业务部门中的具体业务场景是“文化战机”的战场。企业文化工作就要深度融合业务，在复杂场景、多元目标、诸多部门中捕捉“文化战机”，发动雷厉攻势，做到以点带面。

以直抵人心的温良激发人性优点

大多数情况下，业务部门总是围绕业务目标解决着一个又一个迫在眉睫的具体问题。问题那么多，来得那么快，业务部门几乎没有时间停下来思考，甚至可能对“虚头巴脑”的企业文化工作产生了“理直气壮”的忽视。
处在这个阶段的业务部门并不知道，应接不暇地处理迫在眉睫的问题，本身就是对他们工作思路和工作能力最大的讽刺。从这个角度来说，企业文化工作团队的价值就是让业务部门这种“实践中的无意识摸索”变成有目的、有节奏、高效率的变革。当然这考验着每一个企业文化工作团队的业务水平。
电视剧《觉醒年代》中，有一段辜鸿铭的演讲：“我们中国人，思想、性格有很多的弱点，但是在我们中国人身上，有着其他任何民族都没有的、难以言喻的东西，那就是温良。”温良是人性中善意最显著的标志，“温”是待人接物的温暖，“良”是惩恶扬善的坚守。
纵观大千世界、百业诸家，举凡成就顶级者都是人性的大师。什么是人性？佛家有言贪嗔痴，天主教说七宗罪，中国的先秦诸子也有性善和性恶的辩论。贪婪、嫉妒、妄念、傲慢、懈怠是人性，自尊、宽恕、热爱、责任、感恩也是人性。企业文化就是要以直抵人心的温良，去激发人性的优点，遏止人性的弱点。
从这个角度出发，判断一件事情要不要做的标准将变得简单而清晰：只要能激发组织中人性的优点，传播正能量，就应该且必须去做，勿以善小而不为；只要可能激发组织中人性的弱点，传播负能量，就不能去做，勿以恶小而为之。
企业文化工作者要敢于通过自身的专业性彰显企业文化在组织迭代和业务发展过程中润物无声又力道绵长的巨大价值。当然这个过程需要高超的技巧和极大的耐心，就像马克思在《<黑格尔法哲学批判>导言》中所说的：“理论只要说服人，就能掌握群众；而理论只要彻底，就能说服人。”

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